Uma das coisas que mudam quando você começa a liderar um time é a quantidade de reuniões que aparece misteriosamente no seu calendário. Daily, planning, refinamento, retrospectiva, alinhamento com produto, arquitetura, acompanhamento de projeto e, no meio disso tudo, as reuniões individuais com as pessoas do time.
Aí chega a 1:1 e você começa a conversa mais ou menos assim:
- “E aí, como está aquela tarefa?”
- “Conseguiu resolver o problema da integração?”
- “Quando acha que termina?”
- “Tem algum bloqueio?”
Depois de meia hora vocês falaram sobre Jira, prazo, pull request, arquitetura, bug em produção e tudo que precisa entrar na próxima sprint. A conversa termina, você atualiza mentalmente o status das entregas e segue para a próxima reunião com a sensação de dever cumprido.
Só tem um pequeno problema: vocês fizeram uma reunião de acompanhamento de projeto com duas pessoas na sala e desperdiçaram uma 1:1.
O problema não é falar sobre trabalho
É claro que uma conversa entre um Tech Lead e alguém do time vai passar pelo trabalho. Seria até estranho evitar completamente projetos, tarefas e problemas técnicos. O que muda é o motivo pelo qual esses assuntos aparecem.
Se uma pessoa diz que está há três dias travada em uma implementação, por exemplo, eu posso transformar aquilo imediatamente em uma discussão técnica. Posso perguntar o que ela tentou, abrir o código, sugerir uma solução e sair da reunião satisfeito porque resolvemos mais um problema. Para quem passou boa parte da carreira sendo reconhecido justamente pela capacidade de resolver problemas, esse é quase um comportamento automático. Mas talvez exista outra conversa escondida ali.
Por que ela ficou três dias travada antes de pedir ajuda? Faltava conhecimento técnico? Faltava contexto? Ela teve receio de perguntar? Estava sobrecarregada com outras coisas? Não sabia quem poderia ajudá-la? Tentou resolver sozinha porque acredita que pedir ajuda demonstra falta de senioridade? A tarefa continua sendo a mesma, mas a conversa muda completamente.
O problema não é falar sobre trabalho em uma 1:1. É falar apenas sobre o trabalho e esquecer que existe uma pessoa fazendo aquele trabalho.
A 1:1 é um dos poucos espaços em que a conversa pode ser individual
Boa parte da rotina de desenvolvimento acontece coletivamente. Falamos sobre andamento na daily, discutimos histórias no refinamento, organizamos trabalho na planning, revisamos código nos pull requests e acompanhamos entregas através das ferramentas que o time utiliza.
A 1:1 tem outra característica importante: ela cria um espaço recorrente para conversar individualmente. E existem assuntos que dificilmente aparecem quando outras dez pessoas estão ouvindo.
Alguém pode estar inseguro com uma responsabilidade nova. Pode sentir que não está evoluindo tecnicamente. Pode estar frustrado com alguma dinâmica do time. Pode ter dificuldade de trabalhar com determinada pessoa. Pode não entender o que precisa desenvolver para chegar ao próximo nível da carreira. Pode estar sobrecarregado e ainda assim continuar entregando normalmente. Nenhuma dessas coisas necessariamente vai aparecer no Jira.
Nos materiais sobre gestão para lideranças técnicas que venho estudando, gestão individual, direcionamentos, feedbacks e PDI aparecem como parte das rotinas de desenvolvimento entre líder e liderado. A própria rotina do Tech Lead deixa de estar limitada ao acompanhamento de processos e produtos e passa a incluir explicitamente o desenvolvimento das pessoas. Isso muda bastante a finalidade da conversa.
A pergunta deixa de ser apenas “como está a entrega?” e começa a incluir “como está a pessoa que precisa fazer essa entrega?”.
Talvez você não precise ter uma resposta
Esse é um ponto que considero particularmente difícil para quem vem de uma trajetória muito técnica. Nós somos treinados para resolver problemas. Alguém apresenta um erro, investigamos. Existe um gargalo, procuramos a causa. Surge uma dúvida, tentamos responder. É praticamente um reflexo profissional.
Só que uma conversa individual não é uma sessão de debugging de seres humanos. Quando alguém traz uma dificuldade, nosso primeiro impulso pode ser oferecer uma solução. Às vezes isso é exatamente o que a pessoa precisa. Em outras situações, porém, seria muito mais útil fazer algumas perguntas e tentar entender melhor o que está acontecendo.
- “O que está te incomodando nessa situação?”
- “Você já conversou com essa pessoa?”
- “O que você gostaria que fosse diferente?”
- “Como você acha que poderia resolver isso?”
- “Tem alguma coisa que eu possa fazer para ajudar?”
Perceba que existe uma diferença importante entre ajudar alguém a resolver um problema e resolver o problema por ela. Essa ideia conversa diretamente com o que discutimos no artigo anterior sobre delegação. Se quero construir um time capaz de tomar decisões sem depender de mim o tempo inteiro, não faz muito sentido utilizar cada dificuldade apresentada como uma oportunidade para assumir novamente o controle.
Às vezes liderar significa dar uma resposta. Às vezes significa compartilhar experiência. E às vezes significa simplesmente fazer uma boa pergunta e ficar quieto tempo suficiente para ouvir a resposta.
Confiança não aparece porque existe uma reunião recorrente no calendário
Existe também um detalhe importante: marcar uma 1:1 semanal ou quinzenal não significa automaticamente que as pessoas vão começar a compartilhar tudo o que está acontecendo. Confiança precisa ser construída.
Se toda vez que alguém apresenta uma dificuldade você imediatamente assume a tarefa, essa pessoa aprende alguma coisa. Se toda discordância vira uma tentativa de convencê-la de que você está certo, ela aprende alguma coisa. Se uma vulnerabilidade compartilhada em uma conversa individual aparece depois como munição em outra situação, ela definitivamente aprende alguma coisa. E provavelmente aprende a falar menos.
Confiança também está diretamente relacionada à segurança psicológica. Para que alguém consiga falar sobre uma dificuldade, admitir que não sabe alguma coisa, discordar de uma decisão ou compartilhar uma insegurança, precisa sentir que pode fazer isso sem medo de julgamento ou de alguma consequência negativa.
E isso não se constrói dizendo para o time que “aqui todo mundo pode falar”. É algo que aparece na forma como reagimos quando alguém discorda, na maneira como damos feedback, na abertura que demonstramos para receber críticas e, principalmente, no que fazemos quando alguém decide confiar em nós para falar sobre algo difícil.
Uma boa 1:1 depende muito disso. Não adianta perguntar “está tudo bem?” esperando descobrir problemas importantes se todas as experiências anteriores ensinaram a pessoa que a resposta mais segura é “sim”. Uma boa 1:1 depende muito disso.
Não adianta perguntar “está tudo bem?” esperando descobrir problemas importantes se todas as experiências anteriores ensinaram a pessoa que a resposta mais segura é “sim”.
Feedback não deveria ser um evento
Outro desperdício comum é guardar feedback para algum ritual formal de avaliação. Durante meses, pequenas situações vão acontecendo. Uma pessoa começa a participar melhor das discussões técnicas, assume mais responsabilidade, ajuda colegas, melhora a comunicação ou demonstra capacidade de tomar decisões mais complexas. Do outro lado, talvez alguns comportamentos estejam atrapalhando seu desenvolvimento e ninguém fale sobre eles até chegar a avaliação semestral.
Aí sentamos diante dela com uma lista de coisas que observamos durante seis meses. Isso é péssimo para todo mundo. A 1:1 pode criar um espaço de acompanhamento muito mais contínuo. Não significa transformar toda conversa em avaliação de desempenho, muito menos chegar com uma planilha de pontos positivos e negativos. Significa não deixar que reconhecimento, orientação e ajustes de expectativa dependam exclusivamente de momentos formais.
Feedback e feedforward cumprem papéis complementares nesse processo. Um ajuda a olhar para o que aconteceu e entender comportamentos e resultados. O outro direciona a conversa para o que pode ser feito daqui para frente. Em vez de esperar meses para dizer a alguém o que precisa melhorar, a liderança consegue transformar desenvolvimento em uma conversa contínua.
O mesmo vale para um PDI. Ele pode organizar objetivos, competências e ações de desenvolvimento, mas perde boa parte do valor se for criado em um momento formal e esquecido até a próxima avaliação. Isso faz muito mais sentido quando desenvolvimento vira uma conversa contínua.
Carreira não se desenvolve uma vez por ano
Se existe um assunto que combina particularmente bem com 1:1, é desenvolvimento.
Nem toda conversa precisa ser sobre promoção. Desenvolvimento pode significar melhorar comunicação, aprofundar determinada competência técnica, assumir uma responsabilidade nova, aprender a conduzir uma discussão arquitetural, participar mais de decisões ou desenvolver capacidade de mentorar outras pessoas.
E essas coisas dificilmente acontecem apenas porque colocamos uma meta em um PDI. É preciso acompanhar.
Talvez alguém tenha definido que gostaria de desenvolver liderança técnica. Algumas semanas depois surge uma oportunidade para essa pessoa conduzir um refinamento, liderar uma pequena iniciativa ou apresentar uma decisão arquitetural. A 1:1 permite conectar intenção e oportunidade. Também permite perceber quando um objetivo perdeu o sentido. Planos mudam. Pessoas mudam. A empresa muda. O próprio trabalho muda.
O acompanhamento serve justamente para evitar que desenvolvimento profissional vire aquele documento criado com muita empolgação em janeiro e redescoberto onze meses depois durante a avaliação de desempenho.
Uma boa 1:1 também precisa ter memória
Tem uma diferença enorme entre perguntar toda semana “como você está?” e realmente acompanhar alguém. Se uma pessoa contou que estava com dificuldade para se posicionar nas discussões do time e, três semanas depois, você nem lembra dessa conversa, a mensagem transmitida é bastante clara, mesmo que involuntariamente. Por isso, continuidade importa.
Não estou falando em produzir uma ata burocrática de cada conversa ou registrar tudo o que alguém falou. Alguns assuntos inclusive exigem cuidado e confidencialidade. Mas compromissos, objetivos de desenvolvimento, ações combinadas e temas que precisam ser retomados não deveriam depender exclusivamente da memória.
“Na última vez você comentou que estava tendo dificuldade com isso. Como ficou?”
Uma pergunta dessas parece pequena, mas demonstra que aquela conversa não desapareceu quando a reunião terminou. E também ajuda o próprio líder a perceber padrões que talvez uma conversa isolada não revele.
Nem toda 1:1 precisa terminar com um plano de ação
Talvez esse seja outro vício que trazemos do mundo de projetos: a sensação de que toda reunião precisa terminar com tarefas, responsáveis e prazo. Às vezes vai terminar.
Se identificamos uma oportunidade de desenvolvimento, talvez exista uma ação concreta. Se existe um conflito que precisa ser tratado, alguém pode precisar conversar com outra pessoa. Se há uma dificuldade técnica recorrente, podemos combinar uma forma de apoio. Mas nem sempre.
Às vezes alguém precisava organizar uma preocupação em voz alta. Às vezes precisava de contexto. Às vezes precisava ouvir um feedback. Às vezes precisava simplesmente ser ouvido. Nem todo problema apresentado em uma 1:1 precisa sair dela resolvido. Algumas vezes, uma boa conversa já cumpriu seu papel quando ajudou alguém a enxergar melhor o próprio problema.
Para quem construiu a carreira inteira resolvendo coisas, aceitar isso talvez seja uma das partes mais estranhas da transição para liderança.
Então sobre o que deveria ser uma 1:1?
Eu não acho que exista um roteiro perfeito que funcione para todas as pessoas. Algumas conversas serão muito objetivas. Outras vão durar mais. Algumas pessoas chegam com vários assuntos. Outras precisam de mais perguntas para começar a falar. Em determinados momentos, carreira vai dominar a conversa. Em outros, um problema do projeto inevitavelmente será o assunto mais importante.
O valor não está em seguir uma lista fixa de perguntas. Está em criar um espaço recorrente no qual seja possível falar sobre coisas que a rotina coletiva do time normalmente não permite aprofundar: desenvolvimento, expectativas, dificuldades, feedback, relacionamento, contexto, motivação e tudo aquilo que influencia a maneira como aquela pessoa trabalha e cresce.
Isso também exige aprender sobre cada pessoa. O próprio material de gestão de pessoas destaca compreensão mútua, experiência individual, responsabilidades, contexto e preferências de comunicação como elementos relevantes para o funcionamento do time.
Talvez por isso uma boa 1:1 seja menos sobre encontrar o roteiro perfeito e mais sobre aprender a ter conversas melhores. Porque acompanhar tarefa nós já temos várias formas de fazer.
Conhecer as pessoas com quem trabalhamos, entender o que precisam para evoluir e construir um ambiente no qual consigam falar sobre isso exige algo que nenhum dashboard consegue substituir. E se você sabe tudo sobre as tarefas de alguém, mas quase nada sobre como essa pessoa está se desenvolvendo, talvez suas 1:1 estejam olhando para o lugar errado.
